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Die Revolution der juristischen Branche durch LegalTech soll nun doch keine mehr sein.
Good news: Juristinnen und Juristen sollen nun doch nicht von Robotern abgelöst werden.
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Digitalisierung / LegalTech

Wie schnell sich alles wieder ändert. Noch bis vor Kurzem war auf jeder Veranstaltung im Legal-Bereich zu hören, wie die Digitalisierung die Anwältinnen und Anwälte bedroht. Jobs verschwinden, Kosten werden reduziert. Kurz: die fetten Jahre sind vorbei. Diese dunklen Vorhersagen sind nun wieder verschwunden. So etwa anlässlich der Legal (R)Evolution Veranstaltung diese Woche in Darmstadt. Der Tenor: die Arbeit wird den Juristinnen und Juristen nicht ausgehen, aber sie wird komplexer. Eine gute Nachricht für die Kanzleien also?

Wir wagen einen Ausblick und geben Tipps, wie sich Kanzleien geschickt durch die Revolution bewegen können. Schonmal vorneweg: Wegfallen tut, wer die falsche oder gar keine Strategie hat. Mit Technologie hat das in erster Linie nur bedingt zu tun.

Es braucht künftig nicht weniger, sondern mehr Juristinnen und Juristen

Darauf baut die juristische Branche. Das regulatorische Umfeld wird komplexer und der Beratungsbedarf steigt. Der Input der juristischen Beraterinnen und Berater ist mittlerweile in sämtlichen Businessprozessen gefragt. Die Entwicklungen im Bereich Datenschutz (GDPR) sind hier nur ein Beispiel von vielen. Soweit die These, auf der der neue Optimismus beruht.

Den Rechtsabteilungen der Unternehmen wird es also nicht langweilig. Viele Legal Departments antworten auf den gesteigerten Beratungsbedarf jedoch nicht mit einer Erhöhung des Budgets für externe Counsels, sondern erweitern ihre internen Kapazitäten und Kompetenzen. Zum Leidwesen der Kanzleien. Die Theorie, dass es mehr Arbeit für Juristinnen und Juristen gibt, mag daher zwar stimmen. Es ist aber davon auszugehen, dass ein wesentlicher Teil dieser Arbeit von den Unternehmen in-house erledigt werden wird. Für die Kanzleien wird von diesem neuen Kuchen ein kleineres Stück übrig bleiben.

Was können Anwaltskanzleien also tun, um auch im Zeitalter der Revolution und Digitalisierung konkurrenzfähig zu sein?

Zweifellos wird die Technologie einen Einfluss auf den Markt haben. Alle Aufgaben, die sich automatisieren lassen, werden in den nächsten paar Jahren auch von Maschinen erledigt. Dazu gehören mit Sicherheit auch Tasks, die bisher von Kanzleien übernommen wurden. Technologie bietet Chancen zur Effizienzgewinnung und Verbesserung der Beratungsqualität. Das ist aber nichts revolutionäres. Jede Branche ist einem steten Wandel unterlegen und die Arbeit verändert sich mit der Zeit.

Ebenso klar ist, dass auch alternative Anbieter (Alternative Legal Service Provider) in den Markt der Kanzleien vorstossen werden. Sie sind günstiger, flexibler, spezialisierter und effizienter als viele klassische Kanzleien. Veränderungen durch aufstrebende Konkurrenz - auch das ist nichts neues und ein natürlicher Vorgang in jeder Branche.

Es gilt wie immer: Wer stehen bleibt, der wird verschwinden.

Selbstverständlich haben kompetente, externe Beratungsdienstleistungen auch künftig einen hohen Wert sowohl für Corporate als auch für Private Clients. Kanzleien brauchen zukunftsgerichtete Strategien und Business Modelle. Im Zentrum stehen die Einzigartigkeit einer Kanzlei und das Bilden einer funktionierenden Strategie rund um die Kernkompetenz, bei der alle Elemente aufeinander abgestimmt sind. Es ist wie bei einer Maschine: Die verschiedenen Einzelteile sind ineinandergreifende Zahnräder, die miteinander funktionieren müssen, sodass die grosse Maschine laufen kann. 

Es geht um Fragen wie:

  • Wodurch unterscheidet sich Deine Kanzlei? Von anderen Kanzleien? Von "Robotern"? Von alternativen Service Providern?
  • Was ist die Kernkompetenz Deiner Kanzlei?
  • Wie setzt Du diese Kernkompetenz für die Mandantschaft möglichst gewinnbringend ein?
  • Welche Kompetenzen fehlen Dir und Deiner Kanzlei allenfalls noch, die eingekauft oder angeeignet werden müssen?
  • Wie kann diese Kompetenz zielgerichtet kommuniziert werden?

Dieses Abgrenzungskennzeichen müssen die Kanzleien finden. Das ist nicht so einfach, aber jede Firma kann dieses gewisse Etwas finden. Wir geben nachfolgend zwei Ansatzpunkte, die für sich allein keine wirksame Strategie sind, aber in ein Konzept eingebunden werden können.

1. Anwaltskanzleien als starker Partner und enger Begleiter - nicht nur sagen, sondern effektiv machen!

Ich höre immer wieder, dass Kanzleien ein starker Partner für ihre Klientschaft sein wollen. Oft wird das so verstanden: Wir sind Spezialistinnen und Spezialisten und liefern als solche einwandfreie Beratung. Damit ist die Arbeit jedoch nicht getan. Qualität ist eine Voraussetzung, die als Unterscheidungsmerkmal nur wenig taugt. Das wird von allen Klientinnen und Klienten künftig vorausgesetzt.

Richtige Partnerschaften beginnen dort, wo man effektiv zusammen etwas schafft. Dazu gehört etwa auch, dass man bereit ist gewisse Risiken zu teilen. Das stärkt das Vertrauen und das ist traditionell ein wesentlicher Bestandteil der Beziehung des Anwalts zu seiner Klientin. Selbstverständlich geht es um dosierte Risiken und nicht solche:

Als Beispiel: Die Debatte rund um Stundenansätze und alternative Preismodelle ist bekannt. Wenn ich als Anwaltskanzlei meiner Klientin den gesamten Stundenaufwand für die Bearbeitung eines Projekts in Rechnung stelle, dann übernehme ich keinerlei Risiko. Mein gesamter Aufwand ist gedeckt und das gesamte Kostenrisiko liegt bei der Kundin. Das hat jedoch nichts mit Partnerschaft zu tun. Warum nicht in eine Zusammenarbeit investieren und einen Teil des Risikos mittragen?

Das mag nicht überall funktionieren. Aber es gibt genügend Anwendungsbereiche, um sich durch innovatives Pricing von anderen Anbietern abzuheben.

Hinweis: Ein Retainer mit 20 Hinweisen, wann der Retainer nicht gilt und der Aufwand zusätzlich in Rechnung gestellt wird, ist kein neues Preismodell. Dabei handelt es sich in der Regel einfach um ein anders verpacktes Modell, in dem ebenfalls nach Stunden abgerechnet wird.

2. Weg von der Kanzleiführung durch die Partnerinnen und Partner: Die Anwaltskanzlei als professionelles Unternehmen führen.

Es klingt etwas gewagt, aber meiner Meinung nach wäre die Umstrukturierung der klassischen Kanzleistrukturen ein deutliches Unterscheidungsmerkmal, um sich von der Konkurrenz abzuheben. Bisher gibt es kaum Kanzleien, die sich von ihren partnerschaftlichen Strukturen lösen konnten.

Sozietäten entscheiden in Gremien und Sub-Gremien. Diese werden in der Regel durch verschiedene Partnerinnen und Partner der Kanzleien gebildet. Die Gremien bestehen demnach aus Juristinnen und Juristen, die für die spezifischen Aufgaben mehr oder weniger gut geeignet sind. Lediglich für gewisse Funktionen wie Buchhaltung und Marketing werden in grossen Kanzleien Spezialistinnen und Spezialisten eingestellt. Die operative Führung und Entscheidungskompetenz der Kanzlei geben die Partnerschaften hingegen nicht gerne aus den Händen. Damit unterscheiden sie sich von anderen Unternehmen, die von CEOs, CFOs, COOs und CIOs geführt werden. Die Aktionärinnen und Aktionäre haben keine direkte operative Entscheidungskompetenz.

Du denkst jetzt vielleicht:

 

Aber: Diese Änderung der Organisation einer Kanzlei wäre ein starkes Signal, von dem ich überzeugt bin, dass insbesondere die Corporate Clients mit grosser Wertschätzung darauf reagieren werden. Das funktioniert natürlich nur, wenn es richtig umgesetzt wird. CEOs haben richtige Entscheidungskompetenz und leiten die Firma. Sie sitzen mit am Tisch bei der Klientschaft. Viele Türen bei Kundinnen und Kunden würden sich öffnen. Die Rechtsabteilungen der Unternehmen schauen bei ihren Suppliern mittlerweile genau hin und wollen sehen, dass diese effizient und optimiert organisiert sind.

Digitalisierung und LegalTech sind wichtige Bestandteile, aber der Erfolg einer Kanzlei beginnt auf einer anderen Ebene: Bei der richtigen Strategie!

Im Wesentlichen geht es also nicht um Digitalisierung. Zumindest nicht nur. Diese ist nur ein Grund, um die eigene Strategie zu überdenken. Wie jedes andere Unternehmen muss sich auch eine Anwaltskanzlei laufend überlegen, wie sich die Erwartungshaltungen im Markt künftig verändern werden und das eigene Angebot resp. die Prozesse entsprechend anpassen. Erwartungen der Mandantinnen und Mandanten. Erwartungen der Geschäftspartner. Erwartungen der Arbeitskräfte. Es geht um Strategie und Marketing, d.h. um die angebotenen Produkte, die richtige Zielgruppe, die Kommunikation und die Einbindung der Zielgruppen in das digitale Marketing.

Selbstverständlich ist Technologie ein wesentlicher Bestandteil der Arbeitsweise von Juristinnen und Juristen unserer Zeit. Wer sich aber auf diese neuen Tools stürzt ohne sich über das big picture (d.h. die Firmenstrategie) Gedanken zu machen, der wird auch mit der Digitalisierung nicht glücklich. LegalTech ist dazu da, die Umsetzung der Firmenstrategie bestmöglich zu unterstützen.

  1. Finde Deinen Fokus, Deine Spezialisierung und Abgrenzung zur Konkurrenz
  2. Bilde eine zukunftsgerichtete (Marketing-)Strategie für Deine Firma
  3. Leg los!

Du brauchst Support beim Einstieg in der Entwicklung der richtigen Strategie? Kein Problem: Wir unterstützen Dich gerne. einfach Emailen oder anrufen: +41 61 554 55 74.

How quickly everything changes again. Until recently, at every legal conference you could listen to stories about how digitization threatens lawyers. Jobs disappear, costs are reduced. In short: the fat years are over. These dark predictions have now disappeared again. For example on the occasion of the Legal (R)Evolution event this week in Darmstadt. The tenor: the lawyers will not run out of work, but the work will become more complex. So, good news for the law firms?

We dare to take a look at the future and give tips on differentiation. Spoiler: the ones that will go out of business are those who either have no strategy or the wrong one. Technology or the lack thereof is not the main issue.

IN THE FUTURE, NOT LESS, BUT MORE LAWYERS WILL BE NEEDED.

The legal sector is building on this. The regulatory environment is becoming more complex and the need for advice is increasing. The input of legal advisors is now in demand in all business processes. Developments in the area of data protection (GDPR) are just one example among many. This is the thesis on which the new optimism is based.

Corporate counsels in in-house legal departments are not bored. Many such departments, however, respond to the increased need for advice not by increasing the budget for external counsels, but expand their internal capacities and competencies. To the regret of the law firms. The theory that there is more work for lawyers may therefore be true. However, it can be assumed that a substantial part of this work will be done in-house by the companies. A smaller piece of this new cake will remain for the law firms.

SO WHAT CAN LAW FIRMS DO TO REMAIN COMPETITIVE IN THE AGE OF DIGITIZATION?

There is no doubt that technology will have an impact on the market. All the tasks that can be automated will be moved to machines in the next few years. This will certainly include tasks that were previously handled by law firms. But that's not new. Every industry is subject to constant change and work evolves over time.

It is equally clear that alternative suppliers will also enter the law firm market. They are cheaper, more flexible, more specialised and more efficient than many traditional law firms. New competition - that is also nothing new and a natural process in every industry.

As always, those who stand still will disappear at some point.

Law firms need future-oriented strategies and business models. Of course, competent, external advisory services will continue to be of great value to clients in the future. The focus is on the question of the uniqueness of a provider. Questions such as:

How does your law firm differ? From other law firms? From "robots"? From alternative legal service providers?
What is the core competence of your law firm?
How do you implement this core competence for your clients in the most beneficial way possible?
What competencies do you and your firm still lack, if any, that need to be purchased or acquired?
How can this competence be communicated in a targeted manner?

The law firms have to find this differentiation marker. Here are two suggestions, one of which is more daring.

1. Law firms as a strong partner and close companion - don't just say it, but do it!

I keep hearing that law firms want to be a strong partner for their clients. This is often understood as follows: We are specialists and as such provide impeccable advice. But that's not all the work required. Quality is a prerequisite that is of little use as a distinguishing feature. This will be a prerequisite for all clients in the future.

True partnerships begin where you can effectively create something together. This includes, for example, being prepared to share certain risks. Of course, it is a question of dosed risks and not such risks:

 

As an example, the debate surrounding hourly rates and alternative pricing models is well known. If, as a law firm, I charge my client for all the hours required to complete a project, then I take no risk whatsoever. All my expenses are covered and the entire cost risk lies with the client. However, this has nothing to do with partnership. Why not invest in a collaboration and share part of the risk? This strengthens trust and trust traditionally is an essential part of the lawyer's relationship with the client. It therefore helps to improve the bond between lawyer and client.

This may not work everywhere. But there are enough application areas to differentiate yourself from other providers through innovative pricing.

Note: A retainer with 20 disclaimers as to when the retainer is not valid and the expense shall be invoiced additionally is not a new pricing model. This is usually simply a differently packaged model, which is also billed by the hour.

2. Changes in the management of the law firm by the partners: Managing the law firm as a professional company.

It feels a bit like touching on the holy grail here, but in my opinion, the restructuring of the classic firm organization would be a clear differentiator in order to stand out in the marketplace. So far, there are hardly any law firms that have been able to break away from their partnership-based management structures.

Law firms take decisions in committees and sub-committees. Usually, these are formed from various partners. The committees therefore consist of lawyers who are more or less suitable for the specific tasks. Only for certain functions such as accounting and marketing firms tend to employ specialists. However, the partnerships do not like to leave the operational management and decision-making authority of the firm in the hands of others. This distinguishes them from other companies that are managed by CEOs, CFOs, COOs and CIOs. The shareholders have no direct operational decision-making authority.

Your first reaction may be:

 

But: Such a change in the organisation of a law firm would be a strong signal, of which I am convinced that corporate clients in particular will react with great appreciation. Of course, this will only work if it is implemented correctly. CEOs need to have decision-making authority and be trusted to lead the firm. They would have to have a seat at table with the client. Many customer doors would open. The legal departments of companies now take a very close look at their suppliers and want to see that they are organized efficiently and optimally.

DIGITIZATION AND LEGAL TECH ARE IMPORTANT COMPONENTS, BUT THE SUCCESS OF A LAW FIRM BEGINS ON ANOTHER LEVEL: STRATEGY!

In essence, the revolution is not about digitization (only). Like any other company, a law firm must consider how expectations in the market will change in the future and adapt its own offering accordingly. Clients' expectations. Expectations of business partners. Expectations of the staff and talent they would like to hire. It is about strategy and marketing, i.e. about the products offered, the right target group, communication and the engagement of the target groups through digital marketing.

Logically, technology is an essential part of the way lawyers work today. However, those who jump at these new tools without thinking about the big picture (i.e. the company strategy) will not be happy with digitalisation.

  1. Find your focus, specialization or differentiation from the competition
  2. Create a future-oriented (marketing) strategy for your company
  3. Go for it!
 

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