Wie die Strategie einer Anwaltskanzlei entsteht

Der Strategieprozess in Anwaltskanzleien ist kein einfaches Unterfangen. Wie auch bei anderen Professional Services Firms herrschen besondere Strukturen, die das Unternehmen bis in die zentralen, strategischen Arbeiten beeinflussen. In diesem Artikel diskutieren wir, wie eine Strategie entsteht, wer diese in einer Kanzlei entwickeln sollte und welche Rolle dem Management dabei zukommt.

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Publikationsdatum
01/2022
Wie die Strategie einer Anwaltskanzlei entsteht

Top-Down: Der falsche Strategieprozess für Kanzleien

Wer denkt, die Strategie muss immer vom leitenden Management einer Kanzlei entwickelt werden, liegt falsch.

Nehmen wir trotzdem mal an, dass tatsächlich das Leadership-Team einer Kanzlei isoliert die Strategie für die ganze Firma entwickelt. In diesem Fall müsste das Management alle strategischen Entscheidungen treffen und anschliessend das gesamte Team von dieser Strategie überzeugen. Bei diesem Ansatz gibt es insbesondere zwei grosse Probleme:

1. Verschiedene Practice Groups haben verschiedene Bedürfnisse

Eine gute Strategie beantwortet unter anderem die Frage, wie die Kanzlei für die definierten Zielgruppen einen strategischen Mehrwert bieten kann, um die Konkurrenz auszustechen. Viele Kanzleien – bereits ab einer mittleren Grösse – sind in Untergruppen (Practice Groups) organisiert. Diese Gruppen haben unterschiedliche Klient:innen mit ungleichen Bedürfnissen.

Die Practice Group «Litigation» ist folglich mit komplett anderen Anforderungen konfrontiert als die Gruppen «M&A» oder «Real Estate». Eine sinnvolle Strategie für diese einzelnen Bereiche verlangt also jeweils andere strategische Entscheidungen. Um erfolgreich zu sein, sollte die Strategie folglich auf dem Level der Service Line resp. der Practice Group entschieden werden.

Ein weiterer Beleg für diesen Approach: Für Klient:innen ist es wahnsinnig schwierig, Anwaltskanzleien als Ganzes zu unterscheiden. Es gelingt ihnen viel besser, zwischen den einzelnen Practice Groups zu unterscheiden: «Kanzlei A ist besser für M&A als Kanzlei B. Dafür hat Kanzlei B mehr Expertise im Arbeitsrecht.» Bei ganzen Kanzleien fällt diese Differenzierung den Klient:innen viel schwerer (Ausnahme: Spezialisierte Boutiquen).

2. Partnership «Buy In»

Das zweite Problem eines Top-Down Prozesses liegt in der partnerschaftlichen Struktur. Partner:innen in Anwaltskanzleien schätzen ihre Autonomie. Sie sind Unternehmer:innen und treffen ihre eigenen Entscheidungen. Sie verkaufen sich selber und können sich daher nur bedingt unterordnen. Wird ihnen nun eine Strategie vorgesetzt, die von einem Management Team entwickelt wurde und für ihre eigene Vermarktung nicht passt, ist das nicht vielversprechend. Oftmals verlangen Strategien Veränderungen und Entwicklungen – bis hin zu einer Änderung des Entschädigungsmodells.

Strategische Prozesse erfordern daher einen konsultativen Ansatz. Die Personen, die die strategischen Aktivitäten planen (also die Practice Groups) sollten auch die Verantwortung dafür tragen. Das gelingt nur, wenn sie das Gefühl haben, diese mit entwickelt zu haben.

Kanzleistrategien sollten «bottom-up» entwickelt werden. Dabei ist jede Practice Group gefordert, aufzuzeigen, wie sie zur Entwicklung der Firma beitragen kann.

HeadStarterz verfolgt bewährte Protokolle, um solche Prozesse in Kanzleien zu strukturieren und moderieren. Gerne beraten wir euch bei einer strategischen Evaluation oder Neuausrichtung: tobias@headstarterz.com

Was ist die Rolle des Managements in Strategieprozessen?

Eine wichtige Funktion des Managements einer Kanzlei liegt in der Ermuting und Überwachung der Umsetzung von strategischen Entscheidungen. Es ist die Aufgabe des Leaderships sicherzustellen, dass Strategien keine Papiertiger bleiben. Entscheidend ist die Frage: Was kann die Firma tun, um die Practice Groups bei der Erreichung ihrer Ziele zu unterstützen?

Das Management kann insbesondere durch die Einführung oder Überarbeitung von Policies grossen Einfluss nehmen. Ebenfalls wichtig ist, dass das Leadership Team immer wieder die richtigen Fragen stellt.

Die Art und Weise, wie Fee Earners in einer Kanzlei entschädigt werden, ist in dieser Hinsicht zentral. Für welche Arbeiten werden die Anwält:innen effektiv bezahlt? Oftmals führt das Entschädigungsmodell dazu, dass strategisch wichtige Arbeiten nicht ausgeführt werden, weil andere Tasks den Lohn einer Anwältin oder eines Anwalts viel stärker beeinflussen.

Als Beispiel: Eine beliebte strategische Entscheidung ist es, die Vermarktung an bestehende Klient:innen zu verbessern – bspw. weil die Akquisitionskosten in der Regel viel tiefer sind als bei einer neuen Klientin. Eine Kanzlei kann sich aber nur darauf verlassen, dass diese Massnahme umgesetzt wird, wenn die Fee Earners auch für Sales in diesem Segment entschädigt werden. Trotz diesen strategischen Entscheidungen wird dann in der Praxis die Akquise von neuen Klient:innen häufig überbewertet und besser entschädigt. Das hat zur Folge, dass die beschlossene Massnahme zur besseren Vermarktung an bestehende Klient:innen ins Leere laufen wird. Es besteht kein Incentive, diese effektiv umzusetzen.

Das Beispiel ist ein klassischer Fall, in dem das Management A verlangt, aber B entschädigt.

Wie HeadStarterz helfen kann: Strategy Accelerator

Mit einem bewährten Prozess unterstützen wir Leadership Teams bei der Initiierung und dem Management von Strategieprozessen. Wir helfen euch, die richtigen Fragen zu stellen, überlassen euch einen Framework und unterstützen euch dabei, als Kanzlei in einen strukturierten Accelerator-Prozess zu treten.

Dabei gilt: Im Strategy Accelerator wird gehandelt. Wir kommen schnell zu ersten strategischen Entscheidungen, die ein Unternehmen wirklich weiter bringen.

Für Fragen stehen wir euch gerne zur Verfügung: tobias@headstarterz.com

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